新時代“黑”科技 光科照明新品上市

光科照明2010年成立于深圳，致力于自主研發新品，產品的革新契合時代的脈絡，在發展進程中，光科人不斷進取，取得了輝煌的佳績，甚至在海內外深深烙上了民族品牌的烙印?！疤旄呷硒B飛，海闊憑魚躍，”時光的車輪邁入2016，光科照明繼續發展“艱苦創新”的精神，不斷推出新品，吹響民族品牌進軍的號角！ 光科照明新品系列：

熱烈祝賀我司高壓110/220V高壓LED模組問世

經過近一年的調研和研發，我司推出一整套高壓LED模組及安裝應用指導解決方案，目前產品已經可以量產，據調查同類產品如此完整的解決方案在國內尚屬首次。 高壓模組是一件革命性的產品，顛覆了標識行業光源應用的常態，節省了開關電源的成本，免去了開關電源的不穩定造成的維修之苦，另外高壓電路的多級聯性，保證產品的首位亮度一致性的同時更省去了低壓模組安裝布線的材料成本和人工成本。 高壓驅動是LED標識應用未來的趨勢，國際上已經有發達國家正在普及此類產品。在全球人工工時費居高不下的浪潮下，高壓模組可以為您省去很多不必要的成本和減小產品的故障率，真正做到一旦擁有，后顧無憂。

照明大咖共話2015年的“O2O"

有人說2015年是LED行業電商O2O全面戰爭爆發期，不少LED企業早已準備好迎戰了。雖然2014年被稱為“O2O市場爆發元年”，但是LED照明企業殺入O2O行業的行為，卻是燒錢!今天我們就來聊聊，洲明科技、雷士照明、小米等這些公司都是怎么在O2O領域燒錢的。很明顯，照明行業大品牌企業是堅定不移地要上O2O的，但入門的方式各有千秋。 　　LED企業在2014年O2O的戰略部署 　　洲明科技： 　　洲明科技自2013年8月入股翰源，成立洲明翰源品牌以來，全力開展LED照明行業的O2O模式推廣和運營。 　　在洲明科技2013年度業績說明會上 公司財務總監兼董秘黎峻江表示，公司將積極探索開拓照明電商O2O模式，并在今年進行較大投入。 　　黎峻江稱，2014年洲明將著力打造顯示領域與照明領域的海外銷售服務的產供銷平臺，保持并延續“中國智造”優勢，積極加大拓展外銷份額，全方位提升產品競爭力與毛利率。 　　2014年12月30日，洲明科技發布公告稱，該公司與國泰元鑫資產管理有限公司經過雙方協商，決定建立長期的戰略合作關系，雙方將發揮各自在產業與金融領域的資源與專業優勢，把握LED產業發展趨勢與O2O智能照明發展機遇，共同促成“國泰元鑫洲明科技并購”系列專項資產管理計劃的設立，作為公司產業并購與整合平臺之一。 　　該并購投資平臺將聚焦于LED產業整合升級及020智能照明的戰略性投資機會，推動并挖掘實業制造與互聯網及智能化應用結合的價值創造，具體包括：020方向及智能照明;以海外并購為主的LED小間距顯示及微投方向;汽車照明;投資策略等。 　　小米與美的： 　　2014年12月14日晚間，美的集團正式發布公告，稱與小米科技簽署戰略合作協議。議稱美的集團將以23.01元/股的價格向小米科技定向發行5，500萬股，募集資金總額不超過12.66億元。根據該協議，雙方將以面向用戶的極致產品體驗和服務為導向，在智能家居及其生態鏈、移動互聯網業務領域進行多種模式合作，建立雙方高層的密切溝通機制，并對接雙方在智能家居、電商和戰略投資等領域的合作團隊，積極探索多種合作模式，支持雙方相關業務的發展。 　　雙方將就以下事宜進行深度的戰略合作，包括但不限于：(1)智能家居產業鏈全面協同發展;(2)移動互聯網電商業務全面合作;(3)智能家居生態鏈、移動互聯網創新的共同投資，及其他經雙方協商一致的戰略合作事宜。 　　鑒于小米有跨界智能家居領域，2014年以來，小米的智能生態布局越來越清晰，針對美的與小米聯手對照明行業可能產生的影響有：(1)智能照明產品普及化速度可能加快：美的的線下體驗+小米的線上推廣;(2)照明行業“O2O”模式可能看到游戲規則，美的+小米可能為“O2O”打造一個新的第三方平臺;(3)渠道重要性日益凸顯，照明經銷商轉型服務商;(4)可能刺激更多互相參股項目出現，包括照明行業外的和照明行業內的，重點則是渠道型企業受關注;(5)家居照明企業競爭可能更加嚴峻。 　　小米模式，就是用互聯網思維改造傳統產業，促進傳統產業的轉型升級。不少行業人士認為小米模式是可復制的，可以大幅度提高LED市場競爭力。 　　雷士照明： 　　2014年11月19日在北京舉行“德豪潤達與雷士照明O2O照明及智能家居電商平臺啟航發布會”。雷士照明CEO王冬雷正式宣布，兩家將聯合進軍O2O領域，未來整合終端3000家銷售門店。據介紹，德豪潤達與雷士照明目前在天貓等都有各自的電商平臺，并擁有“產供銷”一體化體系。而天貓官網顯示，雷士照明的產品種類以及銷售額均超過德豪潤達的產品。 　　此發布會上，王冬雷宣布雙方將建設行業首個O2O照明及智能家居電商平臺，包括首先啟動產品二維碼追溯、基于互聯網思維的管理機構等方面的變革。 　　其實，據了解，在雷士照明紛爭期間，O2O已經成為王冬雷和雷士照明創始人吳長江口頭上的熱點詞。 　　據查閱資料發現，2014年11月3日，吳長江在接受采訪時稱，要聯合雷士的一些經銷商，做一個類似京東這樣的電商平臺，這個平臺以家居建材產品為主，除了照明以外，還會做陶瓷、涂料等多個產品。而王冬雷也曾強調，雷士O2O概念，其在2014年春節期間就有完整研究了。 　　據王冬雷介紹，具體的O2O平臺，公司已經從基礎設施方面開始進行，包括產品的二維碼化，增加零售端口、運營中心的站點等。 　　按照王冬雷的公開說法，準備用O2O來整合銷售體系，“雷士照明有3000家店，3000個老板，將會采取眾籌的模式，把大家的利益和上市公司的利益聯合起來”。 　　雷士照明踏足O2O領域關鍵的是增加公司的銷售渠道，其在2014年的雙十一期間，雷士照明就首次嘗到了甜頭，僅“雙十一”期間雷士照明，同比去年增長50%，銷量達到1500萬元，僅這點就看到未來電商將是雷士發展的主體方向，此外，王冬雷還表示，雷士照明還會加強與經銷商的合作，實行線上與線下相結合，這將更有利于公司的健康發展。 　　LED大咖如何看待O2O 　　佛山電器照明營銷總經理薛薪：照明企業不宜盲目轉型O2O，原因有三：一是照明行業品牌少，僅有的一些也屬于行業品牌，真正能夠讓消費者所認知的公眾品牌不多，而且很模糊，很難用單個品牌把消費者吸引去線下店，很可能去了之后買的是另一家的產品。二是目前燈飾銷售渠道主要是燈飾城模式，品牌專賣店還不夠多。某個消費者要買燈飾產品，發現這個市場有很多選擇，根本不需要在一家店買。另外，買一個燈泡需要到體驗店去體驗嗎?三是通過O2O模式引流消費者到店后，專賣店的產品線相對比較窄，不能滿足消費者一站式采購，最終還不如到燈飾城一站購齊來得方便。因此，薛薪建議企業與其盲目轉型O2O，還不如多嘗試線上銷售。因為寄予厚望的O2O模式如果沒能帶來事實上的業績增長，它所引發的危機效應則會隨互聯網傳播進一步擴大。 　　專業O2O研究機構億歐網創始人黃淵普：針對單個消費者的燈飾屬于單價低、購買頻次低的“雙低”產品，的確無法體現出O2O獨有的優勢。不過，他認為，出現這種情況主要是O2O還沒有影響到燈飾行業，像家具、電器、珠寶等行業已經完成電商化，而隨著行業的發展，對渠道的繼續探索和實踐，情況就會發生改變，比如目前已經出現的智能照明，就很適合O2O模式。同時，O2O也并不僅僅是引流這么簡單，當基于大數據的O2O發揮出從銷售端反向指導生產端的時候，O2O的作用會更加顯現。 　　國星光電照明事業部總經理徐振鋒：目前，照明電商還處于一個探索與推廣的階段，常用的電商模式也不完善，部分企業選擇進入天貓等綜合性電商平臺，對電商營銷還存在很多誤區。企業借道電商更大價值在于“品牌推廣”而非“業績提升”，所以企業應結合自身產品特點和發展狀況決定是否要進入電商。 　　華藝燈飾照明國內營銷中心總經理郝錫龍：電商的發展逐漸趨于成熟，但到現在為止，電子商務還存在一些難以解決的問題，如產品體驗感不足、廠家庫存壓力大等。 　　宏創光電總經理何富萍：相比服裝、家電、手機等行業，照明行業發展電子商務有一定的局限性：照明產品不是普通消費品，用戶購買決定受到設計師、電工等因素的影響，同時購買時間也是由裝修進度決定的，此外，售后安裝服務的專業性也相對較強。 　　鷹都照明運營中心總經理陳錦城：就目前來說，電商的發展還相對混亂，集中體現在市場不夠規范，懂技術且夠專業的電商人才欠缺。線上銷售最大的籌碼是“低價格”，缺點是無法滿足消費者的體驗感。 　　雷士照明與德豪潤達董事長王冬雷：對照明行業來說，現在是最壞的時代也是最好的時代。照明行業是一個極度分散的行業，我們希望通過O2O平臺，重建一個垂直電商，從原來占行業份額的4%做到30%。一個企業根據整體行業的發展，管理的需求，不斷進行價值重塑，這是一次改革或轉型，是必然和持續的過程 深圳市光科照明有限公司是一家致力于廣告標識，廣告燈箱，廣告裝飾光源的LED企業，公司成立于2010年初，經過4年的發展公司年產值過千萬，客戶遍及中國各大省市區域，深圳光科照明是一家具有出口資質的企業，產品出口到世界各地，出口額也是年年翻翻。 工廠組織架構完整，正在實施ISO9001-2000質量管理體系標準，產品質量過硬，公司有從剛剛建廠到現在一直在合作的一批忠實老客戶，公司有一套完善的售后服務體系，保障客戶使用無憂，光科照明的經營理念是“誠信為本，客戶至上”。 深圳光科照明主營LED廣告模組，LED軟光條，LED直條燈，產品服務于廣告裝飾照明行業。光科照明，攜手與您同行！

LED照明采購過分壓榨供應商是在“自殘”

【高工LED綜合報道】 不久，某LED照明公司將一位采購員提升為供應鏈業務經理。沒過多久，就聽到這位經理到處宣揚，他將一些零件從一家供應商轉移到另一家，價格降低了多少幅度，每年能節省采購成本多少幅度。他還準備調整整個供應商群，將節省采購成本多少幅度。新官上任三把火，本來也沒什么值得非議的，但其方式和方法卻值得商榷。 　　 　　首先來看看這位經理的降價方法：他專挑那些用量最大的零件，重新進行詢價，這樣的方法當然會得到好的價錢。但是他忘了，原供應商還有很多其它的零件在該公司使用，用量很低但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問供應商在虧本，只能靠那些大用量的零件來彌補。 　　 　　調整的直接結果是供應商的整體盈利大幅下降，該公司成為他們不盈利或少盈利的客戶，其經營重心轉移到其它更盈利的客戶，導致供應商對該公司的按時交貨率、質量和服務水平大幅降低。比如在新經理上任之前，所有供應商的季度按時交貨率都在96%以上;而上任后沒幾個月，有好幾家供應商的按時交貨率均已跌破90%。 　　 　　其次，就是供應商對該公司失去信任。以前負責機箱制造商的供應鏈經理在接手這一塊業務時發現，幾個主要供應商基本處于虧本的狀態：一方面是因為整體經濟低迷，另一方面由于多年來赤裸裸的壓價。結果導致供應商既沒經濟能力、也沒有動力負擔工程技術力量，因為開發出的新零件很可能在下一輪詢價中轉入競爭對手，這樣直接影響公司開發新產品。 　　 　　為提高供應商服務的積極性，前任經理采取的政策是：新零件在開發階段經過一輪競價后，進入量產階段不再進行第二輪競價。這樣，供應商就不用擔心辛辛苦苦幫助開發的成果轉入到競爭對手手中，因此在開發階段都非常樂意投入工程技術支持，對新產品的按時交貨率也大幅度提高。有的供應商還替該公司專門設立技術人員，隨時提供技術支持。新的供應鏈業務經理進行第二輪競價，打破了這一政策的連續性，直接破壞了買賣雙方的信任基礎。 　　 　　更典型的一個例子是，有一家供應商的部件沒法轉移給其它供應商來做，因為這組零件對最終產品的性能影響很大，更換供應商的風險大，需要重新進行供應商資格認證，而產品設計部門不愿花費時間和承擔風險。那該怎么辦?這位新上任的供應鏈經理采用了強勢態度對待現有供應商：不管怎么樣，降價15%，至于怎么降，那是供應商自己的事。 　　 　　供應商沒法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料鎳的價格在一年內翻了兩倍，該供應商已經多次提出漲價要求。材料利用率上也沒潛力可挖，因為供應商已經是多個零件一起加工，邊角料的浪費也已經降到了最低。于是，找便宜材料成了供應商生存的唯一出路。 　　 　　問題就出在這里。原來用的鎳合金產自德國，價錢高，但質量好。法國產的同類鎳合金價錢低，但技術性能與德國產的不一樣。供應商為達到15%的降價目標，就采購法國產的鎳合金。等零件裝配到最終產品上，運給客戶，客戶反映性能不達標。這是大問題，影響到客戶自己的生產線，耽誤工時。這巨大的損失，即便是將這家供應商賣了也都不夠賠。 　　 　　產品部門興師問罪，幾百個產品已經發到全球各地，若更換零件，光零件的成本就是幾十萬，還有巨大的物流成本，同時客戶的信任危機和未來生意損失等都是無法估量的。而有趣的是，這位供應鏈業務經理卻認為通過降低采購價格幫助公司省了那么多錢，應該得到晉升才對。至于這么大的質量事故，他覺得這是質量部門的事，跟自己無關。 　　 　　這問題表面上是質量事故，其實是個采購問題。采購的失職在于三個方面：第一，制定15%的降價指標欠斟酌。干采購的人不會不知道供應商的大致利潤率，尤其是在主要原材料價格翻倍的情況下。該供應商雖然是獨家供貨，但價格已經是最低了。當年發標，多家供應商競標，找不到比這家供應商更低的價格。 　　 　　第二，如此大幅度的降價，意味著存在很大的風險。采購需要分析風險，讓公司當事人理解這些潛在風險，督促質量把關。采購為達到自己晉升的目標出此險招，又假定別的部門都知道是錯上加錯。用一位專業人士的話來說，不要把別人都當成神，認為他們都具有先知先覺的能力，而是要使自己盡量靠近神。 　　 　　第三，最關鍵的是，采購沒有試圖與供應商合作來解決問題，而是把問題推給供應商。他的問題解決了，這家供應商的問題就來了，最后還是由采購方來買單。采購經理制造的問題多于解決的問題，這正是采購經理失職的地方。 　　 　　降低成本是供應商管理的一大任務，但關鍵是要會適可而止。大公司對小供應商，降價往往就像海綿里的水，要擠大部分時候都能再擠出來，但是擠到極點，其它的問題就會出現。強勢推行不是共同解決問題的方法，而是將把問題推給對方。偶然用之未嘗不可，但系統地用，偶然性就成了必然性，供應商出問題也是遲早的事了。 　　 　　此外，思量著晉升沒什么錯，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，但是還是要講方法、方式。正如一位專業人士所說，做一名優秀的采購員，最重要是要戰勝心魔，不為錢財而出賣自己的良心，不為升官而損害供應商的應得利益，算是說到點子上了。